La storia del Distretto

1.1 Storia ed esperienza distrettuale
Pur essendoci una storia del calzaturiero che parte negli anni ’50 come terzisti di aziende tedesche, il calzaturiero veronese prende coscienza della sua maturità e delle sue dimensioni importanti nella seconda metà degli anni ’90 quando, divenuto adulto e in larga misura non più terzista di aziende tedesche, per sopravvivere è costretto a delocalizzare.

1.1.1. Verso una strategia distrettuale

La delocalizzazione in particolare delle fasi di tranceria e giunteria e successivamente anche in parte del fondo (manovia di montaggio) impone alle aziende un radicale cambiamento organizzativo e di metodologia gestionale trasformando le aziende da “produttori” (facevano in loco tutte le fasi di produzione) ad aziende “terziarie”, cioè aziende che studiano le collezioni, che acquistano materiali e servizi, che delocalizzano i processi taglio – giunteria e talvolta il fondo, che devono quindi avere capacità di reperimento di validi fornitori delocalizzati, aziende che hanno un forte sistema logistico, che devono collocare i prodotti sui vari mercati con azioni di marketing. Il saper fare le scarpe diventa condizione necessaria ma non sufficiente per la sopravvivenza delle aziende. I problemi divengono molto complessi ed inseriti nella logica del “mercato globale” per cui ogni singola azienda, anche se grande sul territorio, diviene “granello di sabbia” sul mercato globale. Emerge in modo rilevante il problema della “dimensione critica d’impresa” per poter sopravvivere.
Inoltre esplodono bisogni vitali quali la formazione a tutto campo in particolare a supporto della progettazione e della gestione d’impresa, del formare “modellisti”, la promozione sui mercati esteri, il supporto alle aziende con servizi ad alto contenuto tecnologico e scientifico quali ad esempio l’ingegnerizzazione dei processi.
Per la maggior parte dei bisogni emergenti la risposta non poteva essere data dalle singole aziende perché non di sufficienti dimensioni critiche. Ad ostacolare la risposta c’era inoltre lo spiccato individualismo e la diretta concorrenza tra aziende del territorio.
Nasce così nel 1997 ad opera di alcuni operatori di filiera “illuminati” un piano strategico di distretto che prevedeva tre fasi.

1.1.2. Prima fase (1997-2000)

E' stata la fase cruciale del passaggio dalla competizione conflittuale al dialogo.

Questo obiettivo strategico lo abbiamo affrontato, essendo un problema culturale, utilizzando lo strumento neutro e super partes della formazione, fondando il Consorzio FO.CA.VER., consorzio di formazione dei calzaturieri veronesi.

Nel periodo 1997 – 2000 abbiamo realizzato un piano formativo intensissimo e specifico per la filiera calzaturiera, per i quadri aziendali e per i figli dei titolari creando inoltre apposite e molteplici occasioni di incontro e confronto diretto tra i titolari al fine di superare le reciproche diffidenze.
Dopo intenso lavoro siamo riusciti ad ottenere buoni risultati e quindi potevamo passare alla seconda fase pianificata.

1.1.3 Seconda fase (2000-2002)
Fare sistema implicava fare attività comuni oltre la formazione, attività già consolidata. Inoltre per “fare sistema” servivano idonei strumenti anche giuridici, condivisibili da un gruppo significativo di aziende e gli strumenti pensati dovevano essere funzionali anche alla fase tre, cioè al passaggio ad una collaborazione diretta tra aziende.

Per questo nel 2000 è nato il Consorzio Shoes Export Verona a supporto delle attività estere delle nostre aziende, quindi non solo per l’export ma anche per la delocalizzazione e l’internazionalizzazione delle nostre aziende.
Abbiamo quindi stimolato al “fare sistema” le aziende del distretto partendo dalla collaborazione nelle attività estere.
Abbiamo però capito da subito che il modello “consorzio” è giuridicamente ed operativamente limitato nelle attività del “fare sistema”. Questo perché deresponsabilizza le singole aziende e limita l’imprenditorialità delle stesse.

Dopo ampia riflessione culturale e sociale abbiamo fondato, sempre nel 2000, la Ciscal S.p.A. (centro integrato servizi al calzaturiero) quale strumento efficace per affrontare in chiave manageriale il “fare sistema”.
Nello statuto di Ciscal S.p.A. abbiamo inserito alcune regole che assicurino la più ampia partecipazione delle aziende nel capitale sociale, come quella che un socio non possa avere più del 10% del capitale sociale.
Il capitale sociale di partenza è stato di 1.000.000 di euro interamente versato.
Le logiche e l’efficienza delle attività per “fare sistema” sono quelle specifiche di una società per azioni, incluso il rischio imprenditoriale, anche se nel breve termine non abbiamo obiettivi di utile, mentre abbiamo obiettivi di supporto sostanziale alle aziende di cui ci poniamo al servizio.
Come pianificato, siamo riusciti ad innescare nel distretto calzaturiero la cultura ed il processo del “fare sistema”, cultura e processo che ci stanno dando buone soddisfazioni sia come diffusione che come attività svolte, premessa necessaria per la terza fase.

1.1.4 Terza fase (2002-2006)

La terza fase, iniziata nel 2002, è di fatto la verifica concreta della validità del percorso fatto e la sua materializzazione in azioni concrete.
Ad oggi, fine maggio 2003, nel distretto calzaturiero veronese stiamo realizzando tre progetti di business comuni che vanno oltre il “fare sistema” e sono:
a) Quick Response, progetto di ricerca sull’information technology per i calzaturieri, di circa 1,5 milioni di euro, durata dall’ottobre 2002 all’ottobre 2004.
b) Fare le scarpe per i piedi, progetto di ricerca scientifica, innovazione precompetitiva, laboratorio di analisi, certificazioni di qualità di prodotto. Importo 3,5 milioni di euro, durata dal febbraio 2002 al febbraio 2006.
c) Costruzione della “Casa del Calzaturiero”, progetto immobiliare finalizzato a concentrare in uno stabile unico il massimo di servizi alle aziende calzaturiere, incluso un BIC (business innovation center) per il tutoraggio e l’accompagnamento di nuove idee imprenditoriali nel calzaturiero. In questo progetto è entrato socio il Comune di Bussolengo, facendo fare nell’ottica pubblica, un salto di qualità a Ciscal S.p.A., facendola diventare “società per la gestione di servizi pubblici locali”, con riconoscimento anche giuridico che i suoi scopi sociali sono di fatto “servizio pubblico” a supporto dell’economia del settore calzaturiero.

La legge regionale n° 8/2003 ci trova quindi preparati ad assumerci le responsabilità distrettuali previste dalla legge.